Ce poate fi învățat din contractul de outsourcing care a eșuat la 1,4 miliarde de dolari din Indiana
Studiul de caz despre un pod necorespunzător ne poate ajuta să răspundem la întrebări legate de oboseala metalului, de piese de producție defectuoase, de supravegherea inspecțiilor, de indicii care au fost trecute cu vederea sau de respins, de forța vântului și de materialele netestate folosite pentru a construi podul. Succesul ne poate spune doar că nu am eșuat. Eșecul, atunci când este studiat cu atenție, ne spune ce a mers prost.
O privire la cel mai mare eșec externalizat
Având în vedere numărul tot mai mare de decizii de externalizare pe care organizațiile de dimensiuni diferite fac, studiile de caz despre eșecurile externalizării se dovedesc de asemenea utile în ceea ce privește învățarea ce trebuie făcut și ce să nu facă. Datele din experimentele de externalizare eșuate pot fi găsite în sistemul instanțelor noastre, în care foștii parteneri de afaceri se întreabă cine a fost vinovat de eșec. Un exemplu excelent este contractul de 1,4 miliarde dolari dintre statul Indiana și IBM.
Indiana a vrut să-și externalizeze sistemele de procesare a bunăstării, iar înregistrarea în instanță este, în esență, studiul de caz de la care să aflăm despre greșelile Indiana.
În acest caz, cunoaștem detaliile deoarece clientul și vânzătorul au ales să se judece reciproc, iar detaliile dezacordului lor se află acum în evidența publică. Potrivit președintelui David Dreyer, "Niciuna dintre părți nu merită să câștige acest caz. Această poveste reprezintă o" furtună perfectă "a politicii guvernamentale greșite și a ambițiilor corporative exagerate.
În general, ambele părți sunt de vină, iar contribuabilii din Indiana sunt lăsați ca perdanți aparent. "
8 lecții pentru evitarea defecțiunilor de outsourcing
Există multe lecții de învățat, dar aici sunt primele opt lecții despre outsourcing pentru a fi învățate din statul Indiana și contractul IBM.
Schimbarea necesită angajament
Acest contract a fost acela de a transforma "cel mai rău sistem de bunăstare al națiunii (aparent plin de fraude criminale, incompetență, favoritism, etc.)". De asemenea, Indiana a încercat să introducă un nou model de livrare a serviciilor care să reducă costurile și să stabilească decenii de federalizare încălcări ale regulamentului. Îmbunătățirea oricăruia dintre aceste obiective ar fi fost remarcabilă. Realizarea acestora ar fi fără precedent. Dar pentru a atinge toate obiectivele, clientul (statul Indiana) trebuie să dea vânzătorului (IBM) sprijinul său absolut și necondiționat. În schimb, dovezile instanței arată că reprezentanții statului au subliniat în mod intenționat programul (și au încălcat contractul) prin interferența cu gestionarea de către IBM a subcontractorilor (legați politic). Gestionarea schimbărilor este de succes numai dacă organizația acceptă schimbarea, iar în acest caz, Indiana nu a făcut-o.
Aflați din alte exemple
Ca parte a pregătirii pentru contractul Indiana-IBM, au fost examinate programe similare în Texas și Florida.
Aceste programe au eșuat (sau au eșuat), în același mod în care Indiana ar fi în cele din urmă. Problemele din Texas au fost atât de grave încât "lansarea proiectului a fost oprită". IBM a decis că aceste probleme nu le-au aplicat sau că ar putea să gestioneze problemele. IBM este fără îndoială o companie excelentă, dar ceea ce era nevoie de acest contract era mai mult decât IBM ar fi putut oferi. Mega contractează vânzătorii orbi la defecte și limite; clientul trebuie să vadă dovezi fizice că riscurile au fost suficient de atenuate.
Mega Contracte = Mega Risc
Un singur contract mare este mai riscant decât mai multe contracte mai mici. Puteți alege să vă asumați riscul pentru că un singur contract mare poate costa mai puțin pentru a gestiona dacă are succes. Dacă nu, însă, un contract mare eșuat este foarte scump. Beneficiile potențiale ale costurilor de gestionare reduse pot fi comparate cu riscurile crescute de eșec, iar costul de atenuare a riscurilor poate fi, de asemenea, luat în considerare.
Înregistrările în dosar indică recunoașterea anumitor riscuri de către părți, însă nu există dovezi că clientul sau vânzătorul au făcut vreodată matematica și au calculat costurile. Numai dimensiunea este un factor de eșec, dar dimensiunea tinde să aibă co-factori (așa cum a făcut acest contract) care duc la eșec. Contractele cu potențiale riscuri ridicate necesită o analiză și o atenuare a riscurilor în profunzime.
Schimbarea se întâmplă
Multe contracte de externalizare sunt concepute pentru a conduce schimbarea. Cu toate acestea, contractele de externalizare care ar trebui să conducă schimbarea - dar nu permit vânzătorului să facă schimbări - tind să eșueze. În acest caz, clientul a controlat strict mecanismul de schimbare și nu a aprobat majoritatea schimbărilor solicitate de furnizor. Condițiile programului s-au schimbat, cum ar fi adăugarea de noi programe și volumul sporit de muncă. Chiar și pentru schimbările și extinderile inițiate de client, ele nu au permis vânzătorului să adauge personal (și costuri) sau să facă alte schimbări.
Acesta a fost un contract de 10 ani. Peste un deceniu, lucrurile se vor schimba în moduri neașteptate. De exemplu, încetinirea creșterii economice a dublat volumul cererilor de ajutor social. Pur și simplu spunând, "nu vrem schimbări" nu este un plan de management al schimbării; dacă doriți un program de succes, aveți nevoie de un mecanism rezonabil pentru aprobarea și implementarea modificării.
Litigiile duc la procese
Procesele sunt consumatoare de timp și costisitoare, dar dacă nici una dintre părți nu este dispusă să soluționeze problemele, sunteți îndreptat în fața instanței. Un vânzător mai mic ar putea ezita să dea în judecată guvernul sau ar putea să renunțe atunci când este amenințat cu un proces, dar vânzătorii imens ca IBM au și departamente juridice la fel de mari (un alt risc de contracte mega). Toată lumea are dispute, dar când se oprește comunicarea, atunci alte căi de soluționare sunt închise și ambele părți încep să se gândească la procese. O regulă veche a managementului de proiect este: "Rezolvarea unei dispute în instanță este soluția cea mai costisitoare și mai puțin eficientă". Când comunicarea începe să se închidă, faceți totul pentru a menține aceste canale de comunicare deschise. Faceți compromisuri și creați-vă invenții, deoarece o soluție comandată de instanță va fi mai scumpă.
Fii consistent
În primii trei ani, oficialii Indiana au convenit în repetate rânduri că programul a reușit și (conform contractului) ia spus IBM să treacă la următoarea etapă a programului. Când statul Indiana a dat în judecată IBM, ei au declarat că programul a eșuat și a fost în eșec de ani de zile. Acest tip de inconsecvență subminează serios credibilitatea - în sala de judecată și în comunitatea de afaceri. Aveți dreptul (și datoria) să vă schimbați poziția atunci când devine disponibilă o nouă dovadă, dar dacă adăugați ornamente nesănătoase, veți face mai mult pentru a vă submina credibilitatea pentru a vă susține argumentul.
" Perfect Execution" nu există
Clientii construiesc adesea contracte masive ca asigurari ca vanzatorii vor intelege ceea ce doresc si executa perfect contractul. În viața reală, ipotezele sunt greșite, condițiile se schimbă, iar țelurile se mișcă. Cu toate acestea, atât clientul, cât și furnizorul vor selecta clauzele individuale care susțin poziția lor. Instanțele adoptă o poziție diferită. Un judecător nu este interesat să definească perfecțiunea; judecătorii sunt interesați să definească ceea ce este rezonabil. Dacă un partid sau altul nu ar fi complet incompetent sau rău intenționat, un judecător va căuta o poziție de compromis care nu va face pe nici un partid complet fericit. Deplasarea în instanță nu vă mărește controlul, ci reduce brusc controlul ambelor părți.
Ambele părți pot pierde
Este punctul culminant al tuturor celorlalte lecții de outsourcing și poate cel mai important. După cum a declarat judecătorul, toate cele trei părți au pierdut: statul Indiana, IBM și contribuabilii statului. Fiecare problemă a fost evitabilă, dar fiecare problemă a condus la următoarea problemă până când lanțul de evenimente a fost prea puternic pentru a se rupe. Orice persoană care a ajuns vreodată în instanță se întreabă: "Când a greșit acest lucru?" Și răspunsul este întotdeauna "cu mult înainte de începerea procesului". Probleme dificile pot fi depășite, dar nu fără efort și planificare. Problemele trebuie identificate și rezolvate atunci când clientul și vânzătorul încep să urmărească o altă ordine de idei; dacă așteptați prea mult, ritmul evenimentelor va ajunge la un punct în care problema este depășită.
Linia de fund
În cele din urmă, eșecul contractului de outsourcing de la Indiana și IBM ar fi putut fi evitat cu un bun simț. Ambele părți păreau inteligente și inventive și erau mai mult decât suficient de competente pentru a cunoaște problemele semnificative care trebuiau depășite. Instanța a constatat că problemele reale - interesul propriu, agendele conflictuale, lipsa de competență și riscul nerecunoscut - au fost în mare parte ignorate până a fost prea târziu. Deși nu au învățat din eșecurile anterioare, putem. Indiferent dacă plănuiți o tranzacție mega sau ceva mai modest, asigurați-vă că nu repetați aceleași greșeli!